Integrated Oil And Gas Companies – Amy Cronis es vicepresidenta de la práctica de Houston de Deloitte, líder de la industria química y de energía de EE. UU. y socia gerente. Cronis tiene más de 30 años de experiencia al servicio de empresas públicas y privadas, desde nuevas empresas hasta compañías Fortune 500, con un enfoque en las industrias de petróleo y gas, química, tecnología y manufactura. Cronis se ha desempeñado como socio principal de relaciones con Deloitte USA para una de las compañías integradas de petróleo y gas más grandes del mundo, así como para otras compañías con sede en Houston. Además de sus roles de liderazgo en Houston, es el socio principal de relaciones con los EE. UU. para varias empresas internacionales de energía y productos químicos.
Nomi Tilghman es directora de consultoría de energía y productos químicos de EE. UU. y directora de Deloitte Consulting LLP. Nomi es un experto en estrategia internacional de servicios múltiples y diseño de proyectos, centrándose en la reducción significativa de costos, la eficiencia y la eficiencia de los procesos. Además, es el líder del mercado de la herramienta Visual Decision Xccelerator (VDXTM) propiedad de Deloitte.
Integrated Oil And Gas Companies
Kate Hardin, directora ejecutiva del Deloitte Center for Energy and Industries, ha trabajado en la industria energética durante 25 años. Dirige el equipo de investigación de Deloitte que examina el impacto de la transición energética en la industria, el petróleo y el gas, y el sector energético. Fue becario del Centro de Negocios y Medio Ambiente de la Universidad de Yale y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores.
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Mittal es Gerente de Investigación de Petróleo y Gas en el Grupo de Investigación y Computación de Deloitte Services LP. Mittal tiene casi 12 años de experiencia en análisis financiero e investigación estratégica en todos los subsectores de petróleo y gas, incluidos upstream, midstream, servicios petroleros y downstream. Antes de unirse a Deloitte en 2005, Mittal trabajó como investigador principal para la industria petroquímica y petrolera en Credit Rating Information Services of India Limited, una subsidiaria de Standard & Poor’s.
¿Deberían las empresas de O&G optimizar y capturar el valor residual de los hidrocarburos, o deberían adoptar una gama más amplia de fuentes de energía? No hay respuestas fáciles a este enigma.
Para casi todas las empresas de petróleo y gas (O&G), la década de 2010 pasará a la historia. Desde los precios máximos del petróleo hasta casi cero, desde los precios inelásticos hasta la demanda altamente elástica, desde las principales empresas de primera clase hasta las etiquetas de “acciones especulativas”, desde el auge del esquisto hasta el dolor del esquisto, desde la venta de acciones primarias más grande del mundo (Saudi Aramco) hasta la bancarrota masiva, la Industria de petróleo y gas. Vi perfecto. Un cambio de suerte en la última década (Figura 1).
Con más de $ 230 mil millones en pérdidas y desplazamiento de activos solo en 2020, el caso económico (y ambiental) para eliminar gradualmente los combustibles fósiles parece sólido.
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Una década de tendencias erráticas del petróleo crudo y una transición energética acelerada tienen a muchos accionistas y administradores de dinero de compañías de petróleo y gas cuestionando si el negocio del petróleo tiene valor a largo plazo.
Es innegable que la fase de alto crecimiento del mercado petrolero ha terminado. Pero el hecho sorprendente es que la demanda de petróleo no va a desaparecer pronto. De hecho, algunos escenarios de transición energética acelerada todavía apuntan a una demanda de petróleo de al menos 87 MMbbl/d para 2030.
La gran brecha entre la dependencia actual de los hidrocarburos y el potencial de una “economía verde” plantea dilemas estratégicos, de cartera y de inversión para las empresas de petróleo y gas, en caso de que capturen los hidrocarburos restantes o adopten la energía más amplia, aunque se desconoce el valor de los hidrocarburos.
Las empresas de petróleo y gas no son ajenas a navegar por el cambio, y muchas cambian sus carteras de consolidación a operaciones limpias, y de gas a petróleo, costa afuera, esquisto y regiones globales. Lo que parece diferente esta vez es la complejidad (precios del petróleo bajos y volátiles), la urgencia (impulsar el mercado a márgenes más altos y vivir dentro de las restricciones de flujo de efectivo) y la presión por el cambio (aumento de las expectativas de las partes interesadas para soluciones de energía limpia).
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Si bien aún no se ha implementado completamente una estrategia a largo plazo para invertir en hidrocarburos, podría ofrecer una o dos lecciones valiosas para prepararse para un futuro bajo en carbono. Un análisis de Deloitte de 286 carteras de compañías globales de petróleo y gas durante los últimos 10 años (consulte la barra lateral “Evaluación del cambio: una metodología”) desacredita cinco mitos sobre la construcción de carteras en la industria del petróleo y el gas (Figura 2).
Deloitte realizó un análisis estadístico y financiero en profundidad de 286 empresas públicas mundiales de petróleo y gas (exploración y producción [E&P], empresas limpias e integradas, empresas petroleras nacionales [NOC], empresas de refinación y comercialización) de 2010 a 2020. El análisis se divide en dos partes:
• Determinar y puntuar el cambio utilizando una variedad de métodos estadísticos, incluida la desviación estándar (tasa de cambio), la función de pendiente (dirección del cambio) y el análisis multivariado (cambio compuesto).
• Considere un mayor rendimiento general en 10 criterios en lugar de permitir que uno o dos criterios (como el TSR o el crecimiento de los ingresos) influyan en el resultado.
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1. Mito #1: Ser flexible siempre vale la pena. Realidad: Solo el 16 % de las empresas analizadas realizaron ajustes periódicos durante los trimestres clave.
Las empresas de petróleo y gas a menudo promocionan carteras flexibles, especialmente aquellas que incluyen esquisto de ciclo corto, como una forma económica de desbloquear nuevo valor. La agilidad y la flexibilidad pueden tener un gran impacto cuando se realizan de manera correcta y consistente.
Pero si la optimización de la cartera sigue el ciclo del precio del petróleo “excesivamente” o indiscriminadamente, puede socavar el valor y la confianza de los accionistas. Por ejemplo, la compañía combinada ha cambiado repetidamente su estrategia del sector de suministro y petróleo durante los últimos 10 años, de petróleo a gas, de esquisto a convencional y viceversa, sin brindar garantías duraderas sobre estos cambios.
En nuestro conjunto de muestra, aproximadamente el 49 % de las empresas cambiaron su cartera con frecuencia (es decir, realizaron múltiples cambios en la mezcla de combustible, la categoría de distribución o la presencia geográfica en los últimos 10 años).
List Of Largest Oil And Gas Companies By Revenue
Del 49 % de las empresas que analizamos, solo el 16 % se ubicó en el cuartil superior de los 10 criterios (Figura 2).
Por el contrario, las empresas que fueron vistas como más estratégicas y planificadas en la construcción de cartera produjeron mejores resultados. Cimarex Energy, por ejemplo, ha realizado cambios importantes en su cartera de productos y está siguiendo una estrategia estandarizada para acelerar el diseño y la terminación de pozos de esquisto para construir espacios de bajo costo en la Cuenca Pérmica.
2. Mito 2: Cuanto más grande e integrado, mejor. Realidad: el 70 % de las grandes empresas integradas tienen un rendimiento inferior al esperado.
La escala y la consolidación son altamente estratégicas cuando se utilizan para aprovechar el acceso al mercado y las eficiencias de la cadena de suministro o para proporcionar una sólida cartera de inversiones. Pero en el mundo actual de escasez de hidrocarburos, las desventajas de esta estrategia están comenzando a pesar más que sus ventajas. De hecho, en algunos casos, los sólidos balances y las estructuras integradas de presentación de informes enmascaran el desempeño de las grandes carteras corporativas.
Oil And Gas Trends To Watch In 2021
La mayoría de las empresas grandes (ingresos > $10 mil millones) o consolidadas que no cotizan en bolsa han tenido un rendimiento inferior en los últimos 10 años. A pesar de mejores balances, solo el 28% de las empresas tuvieron buenos trimestres en solo 3 de los 10 mejores.
Curiosamente, muchas NOC han superado a sus pares que cotizan en bolsa debido a recursos más baratos, presiones de ubicación y acceso al mercado.
Incluso con la demanda máxima de petróleo, se espera que la demanda crezca lentamente durante las próximas décadas y se espera que se mantenga por encima de los 87 MMbbl/d para fines de la década.
Para reemplazar el consumo anual y hacer frente a la disminución de los campos naturales, la industria necesita invertir más de $525 mil millones anuales en proyectos de petróleo y gas.
Types Of Companies In Oil And Gas Industry (part1)
Incluso en una década marcada por la interrupción y la intensa presión sobre los precios, el petróleo ha brindado un enorme valor a bajo costo a los operadores petroleros y sus socios. Por ejemplo, el 66 % de las carteras de petróleo pesado de nuestro análisis estaban por encima de la media de la muestra.
De hecho, algunas compañías petroleras han promediado retornos sobre el capital en los últimos 5 años de más del 20%, más alto que muchas compañías en industrias que no son de servicios, incluidos servicios y bienes de capital. Por ejemplo, Lundin Energy AB ha obtenido valor de su cartera rica en petróleo y le ha ido bien durante los últimos 4 a 6 años.
4. Mito 4: Todo cambio “verde” es rentable y escalable. Hecho: Solo el 9% de las carteras eran verdes en el primer trimestre.
Dado el creciente interés de los inversores, algunos ven las carteras verdes y los modelos de negocios sostenibles como inversiones esenciales para el futuro. Aunque los costos han caído drásticamente, la economía relativa de los negocios de energía verde aún no ha producido resultados sólidos. De las carteras que analizamos, el 22% se han vuelto verdes (es decir, empresas que han aumentado la participación de gas natural y/o energía renovable en sus carteras) en los últimos 10 años. Pero solo el 9 por ciento llegó al primer cuartil. Los rendimientos generados por el negocio son importantes para las empresas de petróleo y gas que buscan flujos de ingresos competitivos adicionales que ofrezcan rendimientos similares (si no superiores) de alrededor del 20 %.
How Oil And Gas Is Navigating The Energy Transition
Las acciones de algunas empresas de estaciones de carga de vehículos eléctricos, por ejemplo, han subido un 3000 % en los últimos 12 meses, a pesar de que, para empezar, registraron pérdidas.
Estos ejemplos son una llamada de atención para las compañías tradicionales de petróleo y gas que exploran la ola verde. Pero si las empresas de petróleo y gas invierten en energía renovable o tecnologías limpias que se alineen con su negocio principal, verán los beneficios. Si bien la transición verde es inevitable a mediano y largo plazo, mantener un equilibrio entre los hidrocarburos y la energía verde puede ser importante a corto plazo.
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